El talento no falta: se desperdicia

El problema con la gestión del talento no suele ser tanto encontrar gente que disponga de él, sino saber utilizarlo.

Clarín
Ernesto Gore y Laura Gingold
Las organizaciones buscan el talento hoy en día de la misma forma en que antes buscaban capitales y tecnología. No es casual, el talento es en los tiempos que corren el factor decisivo en cualquier gestión.
El problema con la gestión del talento no suele ser tanto encontrar gente que disponga de él, sino saber utilizarlo. Lo que una persona con el ojo bien entrenado nota en cualquier organización es que no falta talento, sino más bien que se lo desperdicia, porque no se lo reconoce o porque no se lo activa.
Que no se reconoce el talento no es novedad para nadie, ¿hay acaso alguna persona que no pueda recordar circunstancias en las que, teniendo experiencia en un tema, fue salteada como alambre caído, como si no existiera?
En cuanto a activar el talento existente, es menester tener presente que éste se desarrolla y se despliega cuando se potencia en diálogos inteligentes con otra gente. La calidad de los vínculos dentro de una organización es la clave de la calidad del talento que será posible encontrar en ella.
La colaboración al interior de la organización, así como con clientes, proveedores y la competencia, se ha vuelto factor crítico. Esta colaboración no siempre se desarrolla en el marco cerrado de los organigramas, diseñados para enfrentar lo previsto, sino más bien en las redes informales que se arman para enfrentar lo inesperado. A pesar de que la colaboración está en el corazón de los procesos de negocios actuales, la mayoría de las organizaciones se encuentran a oscuras en cuanto a cómo administrar estas redes informales. Un estudio de Ernst and Chobrot- Mason, “Boundary Spanning Leadership” (2012), en el que entrevistaron a 128 ejecutivos senior, mostró que si bien el 99% consideraba a las redes profesionales críticas para su desempeño profesional solo el 7% se autoevaluaba muy efectivo en el gerenciamiento eficaz de sus redes profesionales.
Los ejecutivos suelen enfocar estos desafíos, confiando en las mismas herramientas y competencias gerenciales que han sido útiles para conseguir la excelencia operativa: establecimiento de roles definidos, mejores prácticas de procesos, rendimientos de cuenta, procedimientos formales.
Si bien estas herramientas son necesarias, no son suficientes. La clave para desempeñar exitosamente tanto la excelencia operativa como la innovación son las redes informales de colaboración, de aprendizaje y de innovación. En diferentes organizaciones (de tecnología, financieras, manufactura) hemos visto que las soluciones innovadoras emergen impensadamente a través de interacciones no planificadas e informales entre personas que ven los problemas con perspectivas diferentes. Más aún, estas redes de solución de problemas ayudan a resolver temas y encontrar soluciones a situaciones que no encajan en procesos y estructuras establecidos.
Detectar estas redes de aprendizaje e innovación, así como los talentos ocultos, permite identificar el patrón de colaboración existente, sus fortalezas y sus ineficiencias. ¿Están colaborando juntos quienes podrían agregar valor? ¿A quiénes se consulta cuando se requiere una solución innovadora, a los expertos reconocidos o a talentos más marginales de la red quienes tienen ideas más disruptivas? ¿Se aprovecha el conocimiento existente en la organización o se está reinventando la rueda todo el tiempo? Un gerente de Finanzas al ser consultado por el valor de la red informal para él contestó: “Una de las cosas que aprendí fue el valor de la red. No se trata sólo de conocer gente. Se trata de ser capaz de ver la información de un modo diferente o dar ayuda a otro. O recibir ayuda. Se trata de aprender rápidamente y no de reinventar la rueda. En lugar de cometer los propios errores, aprender de los ajenos”.
Cuando las organizaciones operan sin una perspectiva de redes se distribuyen los recursos de un modo ineficiente, se administra el talento ciegamente, y se experimenta una gran disparidad en la calidad de la colaboración tanto dentro de los equipos como entre las unidades o áreas.
Clarín
Domingo, Junio 25, 2017