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Ernesto Gore: El futuro del management

"Hace falta mirar nuevamente la organización que nos rodea y volver a ver lo que tantas veces hemos visto, pero desde otro lugar; desde la lógica del explorador que, aunque no sepa lo que busca, sabe cuándo lo ha encontrado", señaló uno de los directores de la Maestría en Estudios Organizacionales.

No hay caso. Cuantos más años cumplo, más frecuente es que me pidan que escriba sobre el futuro; en este caso, sobre el futuro del management.

Yo, que no logro descifrar el presente, por no hablar del pasado, al intentar escribir sobre el futuro me acuerdo de Keynes comentando que aunque nos preparamos para enfrentar lo inevitable, lo que sucede es lo inesperado.

Es entonces cuando me resigno a no pronosticar y comienzo a pensar, ¿cómo hacemos para prepararnos para enfrentar lo inesperado? ¿Qué significa el management en una época en la que lo que sucede es lo que no hemos podido prever?

La función del management es ayudar a construir sentido

Hubo una época en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer. Esto tenía que ver con un mundo en donde la producción era mucho más compleja que la venta y las empresas eran “fábricas” cuyo desafío era hacer bien y barato aquello que ya sabían cómo hacer.

La imagen taylorista de organizaciones piramidales con empleados a los que no se les pagaba para que pensaran sino para que hicieran, organizaciones cuya forma surgía de un diseño técnico y cuyo motor era la obediencia, era congruente con ese contexto.

Decirle a la gente qué es lo que debe hacer, cómo debe hacerlo y cuándo debe hacerlo es cada vez más difícil en las organizaciones contemporáneas. Hay dos grandes razones para que esto sea así. En algunos casos, porque la gente a nuestro cargo suele saber más que nosotros y, en muchos otros, porque pocas veces sabemos de antemano qué es lo que hay que hacer.

Generar bienes o servicios en un mundo hipercompetitivo exige grados muy elevados de especialización y, consecuentemente, de integración. Eso obliga a que la función de supervisión esté centrada en lograr la arquitectura de grupos que por su especialización tenderían a dispersarse. Reunir distintas prácticas para enfrentar problemas nuevos genera conocimientos tan recientes para la gente como para el supervisor. Obliga a un estilo de management más centrado en construir sentido en forma conjunta que en dar órdenes.

Es importante retener esta idea: la primera función del management es ayudar a construir sentido, y el sentido se construye acercando las distintas prácticas que pueblan la organización.

Aunque hablamos mucho de estrategia, las crisis organizativas que suelo ver, y no sólo en empresas, no son crisis de estrategia, son crisis de sentido. Esto obliga a replantear muchos de los principios básicos del management. Solamente como muestra, nos centramos aquí en dos de ellos: el de estratega misma y el de liderazgo.

Replanteando el concepto de estrategia

La estrategia suele ser descripta como una definición de los objetivos a largo plazo de la organización, de tal manera que permite elegir los cursos de acción y la mejor adjudicación de recursos para lograr esos objetivos.

Se suele entender que la estrategia surge de una elaboración racional, hecha en un punto central de la organización, y que su función es alentar a hacer ciertas cosas y desalentar otras, buscando los mejores caminos. Aunque todo esto es inobjetable, hay muchas dudas de que la estrategia siempre surja del ápice de la organización., disociada de la ejecución, y también sobre en qué medida condicionará la acción de la gente. Esto último en dos sentidos: si efectivamente la condiciona y si, sobre todo, frente a lo inesperado, una estrategia muy rígida no deviene más en una atadura que en una ayuda.

Por otra parte, está el riesgo de que la necesidad de orientarse rápidamente hacia los mejores cursos de acción se convierta en una búsqueda de eficiencia operativa, que es justamente lo que la estrategia no debiera ser. Aunque la eficiencia es importante, una estrategia exige mantener la atención en la necesidad de ejecutar aquello que sea prioritario: hacer lo que se debe hacer, aunque sea de modo imperfecto, más que en hacer espléndidamente lo que no suma.

Hay una historia que cuenta Karl Weick que permite enfocar esta cuestión de la estrategia desde otra mirada. Se refiere a un grupo de soldados quienes, en unos ejercicios, se perdieron en los Alpes. Como oscurecía y se acercaba una tormenta, la situación era peligrosa. Muy preocupados, comenzaron a buscar qué podían tener en sus mochilas y uno de ellos encontró un mapa. Con las linternas consiguieron iluminar bien la hoja, intentaron ubicar dónde estaban e infirieron un posible camino. Así, llegaron hasta un refugio y, al día siguiente, con la claridad, a la base. Una vez en ella, tranquilos y recuperados, volvieron a mirar su mapa y descubrieron que no eran los Alpes sino los Pirineos.

Es probable que la gran diferencia entre la realidad cotidiana y esta historia esté en que hoy el gerente ya sabe que usa un mapa que no sirve.

de Guillermo Carbini, 07 de May de 2015

Muy bueno