Este experto le aconseja a las empresas como resolver los problemas más difíciles


Alejandro Melamed
Profesor de la Escuela de Negocios y de la Maestría en Recursos Humanos

Alejandro Melamed no deja de estudiar. Con siete libros publicados (dos en coautoría con Fabián Jalife, editados por Paidós), este coach ejecutivo que se convirtió en un referente de las tendencias en el futuro del trabajo, el lado humano de la transformación digital y el liderazgo con propósito, todos los días destina tiempo a leer y a seguir formándose.

Su CV da cuenta de que es contador público y doctor en Ciencias Económicas por la UBA, y que realizó programas de especialización en Singularity University, Michigan University, Universidad Hebrea de Jerusalem y MIT Lab, entre otras instituciones.

Fue VP de RRHH para Latinoamérica Sur de Coca-Cola, gerente de RRHH y Gestión del Cambio en Molinos Río de la Plata y consultor senior en Arthur Andersen.

Hoy, es director general de Humanize Consulting, consultora que fundó en 2015, y docente en cuatro universidades. En un mano a mano con este medio, Melamed analizó los desafíos que dejó al descubierto la pandemia de Covid-19 y compartió su visión acerca de cuáles serán las competencias necesarias de cara a lo que viene.

- Hace un año, se especulaba con que en la pospandemia iríamos hacia un modelo de trabajo híbrido. Sin embargo, las declaraciones del CEO de Morgan Stanley parecen indicar que hay mayor interés por volver a las oficinas. ¿Qué lectura hace de estos cambios?
Lo único que se sabe es que vamos a algo totalmente diferente a lo que tenemos. No se sabe a dónde. Se están analizando los potenciales modelos.

Hay una tensión entre los fundamentalistas de todo el mundo adentro y los fundamentalistas de todo el mundo afuera. Esto está muy relacionado con el rol de RRHH.

Hace dos años y medio, Thomas Malone, un profesor que tuve en un programa en el MIT, decía que la próxima revolución no va a ser tecnológica, sino que va a ser cómo colaboramos entre nosotros.

En la pandemia, nos dimos cuenta de que podíamos colaborar con nosotros de un modo que no hubiéramos imaginado. Para mí, más allá de los escenarios que se plantean, lo que va a pasar dentro de muy poco tiempo es como lo que sucedió con la telefonía celular.

- ¿En qué sentido?
Entendíamos que un celular era un aparato para comunicarnos con alguien y, a lo sumo, podíamos mandar un mensaje de texto. Nunca se nos hubiese ocurrido que este aparato pudiera tener todas las funciones que tiene hoy.

Sobre todo, se produjo una democratización, desmaterialización y desmonetización de esto. Vamos a ir un modelo que aún no tenemos idea de lo que va a ser. Estamos como en la pretelefonía celular inteligente.

Lo que se está visualizando es quiénes realmente trabajaron en una estrategia de home office, que esto fue parte de un proceso natural, y quiénes hicieron working from home, que de un día a otro mandaron a todo el mundo a sus casas.

 - ¿Hay un modelo mejor que otro?
El mejor modelo no es el que diseñen los especialistas en RRHH, sino el que las personas quieren.

Hay de todo tipo de respuestas. Estamos cambiando permanentemente. Las empresas tienen que tomar esto de un modo muy ágil. Agilidad de pensamiento y emocional llevadas a este concepto. Tienen que entender que, así como del 10 al 20 de marzo de 2020 tuvieron que cambiar de un día para el otro su lógica de trabajo, posiblemente en el futuro esto se produzca varias veces.

Tienen que tener agilidad para adaptarse en función de los contextos cambiantes. A esta pandemia parecería que no le falta demasiado para terminar. Este fue un cisne negro. Pero ¿cuáles pueden ser los próximos? No tenemos idea.

Hoy tenemos una pandemia de salud. ¿Qué pasa si la pandemia es tecnológica? ¿Qué pasa si de un día para el otro no hay internet?

No sabemos lo que puede venir, pero tenemos que tener la capacidad para aprender el movimiento y adaptarnos a lo que viene.

- Muchos profesionales de servicios eligen trabajar desde la Argentina para el exterior con mejores condiciones salariales. ¿Cómo atraer al talento local cuando es tan difícil competir en términos de beneficios económicos?
Hace 12 años, quienes trabajábamos en firmas de consumo masivo buscábamos a los mismos ingenieros industriales y especialistas en tal carrera que tuvieran tal nivel de inglés.

Las soluciones provienen de lugares más creativos, innovadores e inclusivos.

¿Cuántas empresas tienen proyectos para desarrollar el talento que requieren? El problema es que todos buscan a los mismos jóvenes que estudian ingeniería en Sistemas. Hay competencias que se pueden desarrollar en otras poblaciones, generando proyectos superadores, de inclusión, de responsabilidad social y de alto alcance.

Además, muchas de estas de estas firmas tecnológicas, sobre todo del exterior, están generando vínculos transaccionales. Cuando creás un vínculo transaccional no tenés colaboradores, sino mercenarios.

El mercenario no es ni bueno ni malo, trabaja por dinero. Si se piensa con estrategia a mediano y largo plazo e infraestructura para educar a la gente, las empresas pueden generar una propuesta de valor para que las personas resuelvan sus necesidades.

Puede ser desde personas de bajos recursos económicos hasta con alguna discapacidad, mujeres que quieren reinsertarse, personas +55, +65. Son las iniciativas que hizo Google en EE.UU., donde te asegura la fuente laboral si participás de esos proyectos.

- ¿En la Argentina hay algún proyecto en esta dirección?
Hay iniciativas así. De hecho, el acuerdo entre Mercado Libre, Globant y Digital House me parece que apunta a eso. Habría que pensar en más proyectos donde el Estado, las empresas y los sindicatos trabajen no pensando en las sillas vacías, sino en las personas.

Hoy se da una situación inédita: muchas sillas vacías y mucha gente buscando trabajo. Hay que pensar cómo conectar esto. Habría que hacer una especie de Tinder del trabajo.

Y, a lo mejor, la solución no es gente que trabaje ocho horas, sino que puede trabajar cuatro o por proyecto, es decir, hay que ser más creativos.

Se están tratando de buscar soluciones tradicionales para problemas totalmente novedosos. Estamos en un déficit que va a ser creciente porque mucha gente va a elegir trabajar para afuera.

Lo que podemos hacer es impulsar en las empresas soluciones más innovadoras y sustentables a largo plazo.

- Frente a la vuelta a la oficina, ¿qué está pasando en las empresas en el país? ¿Se tiene en cuenta la preferencia del colaborador?
Un estudio de McKinsey dice que, a nivel global, tres de cada cuatro empresas no tiene idea de cuál va a ser su política de lugar de trabajo en el futuro. 

Para mí, en la Argentina, deben ser cuatro de cada cinco las que no lo saben. Algunas están haciendo proyectos. 

Pero, creo que se va a producir una generación de nuevas opciones porque esto tiene que ver con el lugar de trabajo y la necesidad de interacción personal con las otras personas. 

La pregunta sería ¿para qué vas a ir a la oficina? ¿Cuál es el objetivo? Y me parece que muchos no lo tienen resuelto. Porque, si la respuesta es para interactuar, podés hacerlo a través de la virtualidad. Quizá, hay que buscar mejores herramientas para hacerlo.

- ¿No se está perdiendo la charla de pasillo, donde a veces también se comparten ideas y se genera brain storming?
Lo que se está perdiendo con la virtualidad, y hay que encontrar soluciones para eso, es el capital social. El capital social es cuando estás en el cafecito, cuando estás en el pasillo, cuando te encontraste con alguien camino al ascensor o al estacionamiento.

En la Udesa tenemos una iniciativa por la que hacemos pasillo virtual. En muchos lugares está faltando creatividad para encontrar soluciones a esto y entender que todo el tiempo vamos a ir evolucionando.

Como dice Yuval Harari (N. de la R.: historiador israelí, autor de Homo Deus), tenemos que transitar con la mochila liviana.

Estamos en un período de transición. Cuando esto se estabilice, van a venir los temas jurídicos e impositivos que tendremos que resolver. Por caso, trabajo desde Jujuy para Buenos Aires. ¿Dónde pago los impuestos? ¿Qué ART me corresponde?

Vendrá un período de generar condiciones para que los empleados puedan trabajar del mejor modo. Hay que entender la razón de ser de cada persona en la organización.

El consultor Gary Hamel, en su libro Humanocracia, dice que en las empresas hay dos niveles: el que toma la decisión estratégica y el que opera. Hay que pasar de los calientasillas a trabajar por resultados, por objetivos y mucha más libertad.

- Se habla cada vez más de habilidades blandas y de liderazgos empáticos. ¿Estas características no juegan en contra cuando se necesita tomar decisiones difíciles?

No son mutuamente excluyentes. Sugiero mirar la serie New Amsterdam como modelo de cambio de cultura organizacional y liderazgo. Max, el director del hospital, tiene un concepto de cabecera que es cómo ayudar. 

Quienes conducen las organizaciones deben ser empáticos sin que eso inhiba tener que tomar decisiones difíciles. Y volvemos al concepto de liderazgo situacional: un líder debe adaptar su tipo de comportamiento y su nivel de conexión con las decisiones a partir de la situación que está viviendo.

El ser empático implica entender todo. Quiero aclarar algo: RRHH es la conciencia ética y humana de la organización. En momentos como este, las firmas tienen que poner en valor esos conceptos que trasladan en sus propósitos. Las empresas dicen que el talento es su prioridad.

Si en un momento complejo, la primera decisión que se toma es desvincular a grandes masas de personas solo para que Wall Street aplauda, no está honrando sus propósitos y ahí es donde RRHH debe ponerse firme.

La mejor manera de expulsar talento es demostrar que no te importan las personas en el momento en el que hay que tomar decisiones difíciles. 

Hay varias opciones antes de desvincular. No significa que el líder tenga que ser condescendiente. Las empresas que deciden intempestivamente grandes desvinculaciones lo único que hacen es tener el presente, hipotecando el futuro. Este es el momento de conformar la marca empleadora que tanto pregonamos.

- ¿Cómo imagina las futuras profesiones o las herramientas que nos van a marcar la dirección de los próximos años?
Se dice que dos de cada tres niños que están en la escuela primaria van a trabajar de cosas que ni siquiera fueron inventadas. Ese dato es lapidario.

Hay campos en los cuales, tal como dice el Foro Económico Mundial, va a haber mucho desarrollo en los próximos años: la tecnología, el cuidado del medioambiente (va a traer oportunidades por la generación de medidas preventivas y la reparación de lo que estamos generando irresponsablemente), la seguridad y salud personal (el cuidado de las personas en el sentido más amplio va a crecer más), el entretenimiento y la educación. Son áreas en las que va a haber mucho trabajo.

- ¿Cómo formarnos para esto?
Hay dos bloques de capacidades para desarrollar. Por un lado, lo STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), pero a su vez lo que se llama de STEMpathy, es decir, STEM más empatía, que implica las capacidades o habilidades humanas

 Joseph Aoun (N. de la R.: lingüista y presidente de la Northeastern University en Boston) habla de las tres alfabetizaciones para no ser analfabetos en el siglo XXI: en datos, en tecnología y humana.

Hay que convertir los datos en información, la información en inteligencia y la inteligencia en acción. Segundo, la tecnología. La revolución 4.0 es vieja. Estamos en la 5.0 y se habla de la X.0.

Lo tercero es lo humano, la capacidad de conectar, de innovar, de crear, de juicio crítico. Y para mí hay algo no menor: la inteligencia moral.

Hay que pensar cómo formar personas que tengan la moral, no por la doctrina, sino que tomen decisiones basadas en valores mucho más fuertes y que todos podamos convivir en un mundo más humano, saludable y generoso. Ahí RRHH tiene un rol clave. 

 

El Cronista
Alejandro Melamed
03 de Agosto de 2021